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包季鳴教授：各位嘉賓、各位朋友，大家下午好，很高興今天有機會我們一起來探討如何建立國際化的領導團隊。今天我們來討論這個問題可以說是正是生逢其時。加快中國企業(yè)國際化是勢在必行，加快中國企業(yè)國際化又是任重道遠，同時我們感到重中之重是隊伍的建設，因為同樣的資源在不同人的手里結果可能是完全不一樣的。

這是我找的一些資料，從2008年到2011年，中國企業(yè)跨國并購，這里有什么問題呢？今天進軍國際對我們中國來講是千年等一回等到這個時機，從我們國際的發(fā)展規(guī)律來看，人均GDP在1500美金以下，這個時候外資進入比較多，1500-3000應該是進出比較平衡了，3000以上應該是出去比進來的多，而我們國家不完全是這樣，不是這樣的話，國家的經濟發(fā)展就是波折的，所以這是生逢其時。第二個，當今國際上很多資產的價格對我們非常有吸引力，還有，經過這些年市場經濟的訓練，我們也具備了走出去大規(guī)模挺進的條件了，這是一些地域分布。

我們可以看到國際化的任重道遠，比如說2004年TCL收購法國的兩家公司，后來出現(xiàn)了問題，這些問題我跟商務部匯報工作的時候，他們對外的司長跟我講有時候就出在一個很小的問題，比如說當時TCL收購的時候忽視了同工會的談判，這個問題在我們中國不是問題，因為工會是黨組織的助手，但是在國外就不是這樣的情況，這一點忽視了，結果后來整個的收購兼并就帶來了很大的問題。這里面我們講到中國企業(yè)海外抄底可能的原因，比如說對行業(yè)的發(fā)展趨勢缺乏準確的判斷等等，但是歸根結底是國際化領導力的缺失。請大家注意，買下不等于是消化，比如說我們金融資本出去找底，幾乎是血本無歸，而且我們在資源方面很多抄底也是損失嚴重，這是學費，問題是我們不要重復這些錯誤，所以接下來要講今天的主題：建立國際化領導團隊乃是重中之重。

楊國安先生有一句話講的非常精彩：中國企業(yè)在國際化過程中，最缺少的是國際化的領導人才，高管團隊缺少國際化的經營管理能力和組織管理能力，與外籍管理人員之間無法充分融合，這是造成跨國并購失敗的一個重要因素。這方面我感受是很深的，我是2009年全職回到復旦大學來當老師的，在這之前我做了十年上海海外公司的董事長，當時全世界管9個地區(qū)總部，30幾家公司，中間我們有很多成功的經驗，也有不少失敗的教訓，比如說有人跟我探討的時候，我就說，“走出去”有資金的融合，技術的融合，管理的融合，人才的融合等等，但是講到底是文化的融合。當我在講這個話的時候，是付出很大代價才體會到的，如何融合，特別是人才隊伍建設非常非常重要。

最近我看到一個材料，這個是《中國企業(yè)家雜志》所刊登的，他們做了一個調查，企業(yè)國際化進程中企業(yè)自身以及相關因素中最重要的是什么，當時總結的最重要的是管理和資源整合能力，特別進到國際化管理團隊，今天我想就這個問題跟大家做一個交流。

2000年頂尖人物國際咨詢公司與《財富》做了一個中國企業(yè)領導力國際化調查報告，你們根據思維觀念、心理狀態(tài)和行為能力三個維度，將國際化領導人分為三級，分別是表面的國際化領導人、部落國際化的領導人和真正的國際化領導人，在這方面我們的體會是這樣的，我感到領導力實際上不單指領導人，更多是指產生領導人或者形成領導力的機制。喬布斯逝世以后大家都在悼念他，包括有一個微博，寧波就提出要在五年里投多少資，培養(yǎng)多少個喬布斯，結果后來引起了輿論方面很多不同的聲音。請大家注意，這里面其實人才的培養(yǎng)非常重要的是需要有一種機制和環(huán)境，這個非常重要，所以我想今天我談領導力、談國際化領導人員的培養(yǎng)，我們究竟什么樣的機制在這樣的機制中能夠脫穎而出？比如說溫州有一些企業(yè)家出走了，溫州的資金鏈的狀況等等，但是這個時候大家就在質疑溫州的道德問題，質疑溫州的模式問題，但是各位一定不會忘記723動車事故以后，當時溫州人是怎么表現(xiàn)的？絕對是頂尖的。這里大家要想一想，很多事需要宣傳，需要引導，需要有這樣的機制，所以我們怎么來形成一個有利于我們國際化人才脫穎而出的機制？我想從天時、地利、人和的方面來談談自己的體會，不一定對，請大家指正。

關于國際化領導團隊的機制我想從天時、地利、人和三個方面來談談自己的感悟。