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柳傳志：加入WTO，從電腦這方面來說，對中國是極其重要的。因為在電腦領域里，它的入世時間是比較早的，它是在90年以前，中國設立高關稅，百分之一百多的高關稅和批文不讓外國的電腦進入中國，為了保護自己的接口，保護得非常不成功，由于中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。如果到現(xiàn)在還是保護的話，可能全都倒閉了，什么行業(yè)都沒法弄。

記者：在當年國際化時，你和楊元慶理念上有一些不同的地方，主要分歧在哪？

柳傳志：在具體的做法上可能有時候不一定完全一致，但理念上沒有什么分歧。原來在2000年底，我們決定國際化的時候，元慶希望能夠討論并購的問題，當時我還是比較緊張的，就請咨詢機構來幫忙，咨詢機構說可以，我還是不放心，就請了PE來參加。這時候元慶就希望能夠拍板，可聯(lián)想控股的董事會是否決的。這個事從節(jié)奏上講我可能考慮得更保守一點，他比我激進一點，但理念上都決定要向海外走。而且聯(lián)想國際化以后，一是解決了企業(yè)利潤增長的問題；第二，希望由一個中國人當CEO。這是完全一致的。

記者：什么事或者困難讓你當時在拍板國際化的時候考慮了那么久？

柳傳志：當時有三個大的困難。第一，就是并購了IBM的PC之后我們要改這個品牌，而改了之后中國人還會不會繼續(xù)用，我們不知道，現(xiàn)在經(jīng)過我們的努力這個已經(jīng)做好了?，F(xiàn)在IBM去了，ThinkPad留下，現(xiàn)在很多大客戶談到Think，多次表示滿意，Think又成了我們盈利的最主要部分。第二，就是員工流失的問題，后來員工慢慢覺得有歸屬感，認為這是個自己所存在的組織，聯(lián)想在這點上做得很好。第三點，就是文化的磨合。

當時對這個也有預計，但是具體事件發(fā)生了怎么解決，很難預料，現(xiàn)在看來這也是最大的問題。文化的磨合會影響到CEO的選擇以及高層的合作和公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個確實給我們帶來了非常大的困惑。

記者：在并購IBM的PC之后有一段時間比較困難，你那時有沒有懷疑過自己的判斷？

柳傳志：我經(jīng)過的困難比這個困難多得多，所以當時我在心里面就沒把它當成一個要死要活的事。即使所謂困難和壓力都是在原來預定之中的事，頂多就是2009年的時候大的虧損，而早在1996年的時候香港也有一個很大的虧損，香港聯(lián)想成立以來所有的盈利不到七八萬港幣，那時候我還沒有經(jīng)驗，比現(xiàn)在擔心多了。

現(xiàn)在由于聯(lián)想IBM團隊已經(jīng)有很深的經(jīng)驗，我再不行退守中國總可以，所以都有預案，就不會出現(xiàn)沒有辦法的時候。由于你有了經(jīng)驗以后你就會放心，在這個推進的過程中基本沒有什么困難。其中最大的困惑就是在矛盾發(fā)生碰撞的時候，好比磨合的時候有一個膿包，這個膿包破了把它敷上就好了，在膿包發(fā)展的時候到底怎么辦現(xiàn)在來講有點糾結。

記者：在中國走國際化的企業(yè)當中，請問你對其他企業(yè)有什么樣的評價？

柳傳志：像華為，就很值得我們學習和參考。聯(lián)想這條路等于是買了人家的牌子，買了人家的思維。我覺得以后有機會對這方面進行一下交流。最后我希望還是不停地做，通過商學院，通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國的三星現(xiàn)在也走出來了，像日本走出來的這些多數(shù)還都是在重型制造方面。而咱們國內(nèi)我覺得將來除了這些以外，像日用品方面的企業(yè)也會走出來。